Unternehmensnachfolge

Eine Nachfolge ist die einzige Transaktion, bei der beide Seiten dasselbe wollen und trotzdem selten dasselbe meinen. Der Inhaber will Kontinuität, einen fairen Preis und die Gewissheit, dass Mannschaft und Kunden gut aufgehoben sind. Der Nachfolger will gestalten können. Die Kunst liegt darin, beides in eine Struktur zu bringen, die auch dann noch funktioniert, wenn die Übergabe vorbei ist.

Wir begleiten Nachfolgen von der ersten Ordnung der Gedanken bis zum Vollzug, familienintern, an das eigene Management oder an Dritte.

• Ein realistischer Wert, früh. Preisvorstellungen, die an der Lebensleistung hängen statt an den Zahlen, kosten Jahre. Ein Bewertungskorridor schafft Klarheit, bevor verhandelt wird.
• Zeit als Verbündeter. Eine vorbereitete Nachfolge braucht zwei bis fünf Jahre. Wer diese Zeit hat, verhandelt aus Stärke.
• Ein Unternehmen, das ohne Sie funktioniert. Käufer prüfen die Abhängigkeit vom Inhaber und ziehen sie im Preis ab. Daran lässt sich arbeiten.
• Diskretion gegenüber Mannschaft und Markt. Wann wer was erfährt, wird geplant, nicht dem Zufall überlassen.
• Ein Ansprechpartner für alle Beteiligten. Familie, Management, Käufer, Banken und Berater ziehen selten von selbst in dieselbe Richtung.

Familienintern. Der klassische Weg. Hier liegen viele Themen außerhalb der Betriebswirtschaft. Neben Bewertung, Steuern und Finanzierung geht es um Rollen, Erwartungen und Geschwisterfairness. Wir strukturieren die wirtschaftliche Seite und sorgen dafür, dass die Übergangsphase klar geregelt ist: wer entscheidet ab wann worüber.

Management-Buy-out. Die Übergabe an die eigenen Führungskräfte. Sie kennen den Betrieb, das Risiko der Fehleinschätzung ist gering, der Engpass ist fast immer die Finanzierung. Hier entscheidet die Struktur: Wie viel Eigenkapital kann das Team stellen, welcher Teil läuft über Fremdmittel, welcher über eine Verkäuferbeteiligung.

Management-Buy-in. Eine externe Führungsperson übernimmt. Der Betrieb bleibt eigenständig, das Wissen kommt von außen. Braucht eine sorgfältige Auswahl und eine längere Übergabe.

Verkauf an Dritte. Wenn keine interne Lösung trägt, ist der strukturierte Verkauf der Weg, nach denselben Regeln wie jede Transaktion, aber mit anderer Gewichtung: Fortbestand, Standort und Mannschaft wiegen für viele Inhaber schwerer als die letzten Prozentpunkte im Preis. Auch das gehört in die Auswahl der Interessenten.

Der Wert eines Unternehmens ist nicht das, was investiert wurde, sondern das, was es künftig erwirtschaftet, abgezinst auf heute und verprobt an dem, was für vergleichbare Unternehmen gezahlt wurde.

Was den Wert in der Praxis am stärksten bewegt:

• Abhängigkeit vom Inhaber. Je mehr Wissen, Kundenbeziehungen und Entscheidungen an einer Person hängen, desto größer der Abschlag.
• Ein Kunde mit 40 % Umsatzanteil ist ein Risiko, kein Aktivposten.
• Zweite Führungsebene. Ihr Vorhandensein ist häufig der Unterschied zwischen verkäuflich und unverkäuflich.
• Ertragsqualität. Wiederkehrende Erlöse werden höher bewertet als Projektgeschäft.
• Ordnung im Zahlenwerk. Was sich nicht sauber darstellen lässt, wird im Zweifel zulasten des Verkäufers gerechnet.

An den ersten drei Punkten lässt sich arbeiten, aber nur mit Vorlauf. Das ist der eigentliche Grund, warum eine Nachfolge früh beginnen sollte.