Liquiditätsplanung

In der Krise entscheidet nicht die Ertragslage über den Handlungsspielraum, sondern der Kontostand der kommenden Wochen. Wer weiß, welche Zahlungen wann fällig werden und welche Eingänge dem gegenüberstehen, verhandelt aus einer anderen Position, mit Banken, mit Lieferanten und im eigenen Haus.

Wir bauen die Liquiditätsplanung auf, die diese Übersicht liefert: wochengenau, belastbar und so aufgesetzt, dass Sie sie nach unserem Mandat selbst weiterführen können. Und wir bleiben nicht bei der Zahl stehen, sondern erarbeiten die Maßnahmen, die den Spielraum tatsächlich vergrößern.

• Sie sehen 13 Wochen im Voraus, welche Zahlungen fällig werden und wo es eng wird, früh genug, um zu handeln statt zu reagieren.
• Sie erkennen Engpässe, bevor sie entstehen. Der wöchentliche Plan-Ist-Vergleich zeigt Abweichungen in der Woche, in der sie auftreten.
• Sie heben Liquidität, die bereits im Unternehmen steckt: in Forderungen, Beständen und Zahlungszielen, bevor über neue Finanzierungen gesprochen wird.
• Sie treten Banken und Gläubigern mit belastbaren Zahlen gegenüber. Eine nachvollziehbare Planung ist in Stillhalte- und Sanierungsgesprächen die Eintrittskarte.
• Sie reduzieren Ihr persönliches Haftungsrisiko als Geschäftsführung. Wer die Zahlungsfähigkeit laufend dokumentiert, kann belegen, wann er was wusste.

Eine Unternehmensplanung über zwölf Monate beantwortet die Frage, ob das Geschäftsmodell trägt. Sie beantwortet nicht die Frage, ob die Löhne am Monatsende bezahlt werden können. Beide Planungen haben ihre Berechtigung, aber sie arbeiten in unterschiedlichen Auflösungen.

In angespannten Situationen zählt die Woche als Einheit. Eine Umsatzsteuervoraus- zahlung, ein Lohnlauf und eine große Lieferantenrechnung in derselben Woche können ein Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten bringen, das über das Jahr gerechnet auskömmlich finanziert ist. Monatswerte machen genau das unsichtbar.

Wir bilden alle Ein- und Auszahlungen des Planungszeitraums ab, nicht Erträge und Aufwendungen, sondern tatsächliche Zahlungsströme. Der Regelhorizont sind 13 Wochen, also ein Quartal. Das ist lang genug, um Handlungsspielraum zu erkennen, und kurz genug, um belastbar zu bleiben.

Die Positionen unterscheiden sich darin, wie sicher sie sind. Wir bilden sie deshalb getrennt ab:

• Gesichert. Offene Forderungen und Verbindlichkeiten, Löhne und Gehälter, Steuern, Sozialabgaben, Miete, Leasing, Kapitaldienst. Hier stehen Betrag und Fälligkeit im Wesentlichen fest.
• Wahrscheinlich. Auftragsbestand und Bestellobligo. Der Umsatz ist kontrahiert, der Zeitpunkt der Zahlung hängt an Fertigstellung, Abnahme und Zahlungsverhalten.
• Geplant. Umsatz- und Kostenplanung jenseits des Auftragsbestands. Hier arbeiten wir mit Annahmen, die wir offenlegen und begründen.

Die eigentliche Arbeit liegt in den Übergängen zwischen diesen drei Ebenen, ein Auftrag wird zur Rechnung, eine Rechnung wird zum Zahlungseingang. Wie schnell das geschieht, ist eine Erfahrungsfrage, keine Formelfrage. Genau deshalb prüfen wir die Annahmen anhand des tatsächlichen Zahlungsverhaltens Ihrer Kunden und nicht anhand vereinbarter Zahlungsziele.

Eine Liquiditätsplanung, die einmal erstellt und dann abgelegt wird, ist nach vier Wochen wertlos. Wir schreiben die Planung wöchentlich um eine Woche fort und vergleichen dabei jede vergangene Woche mit dem, was tatsächlich passiert ist.

Dieser Plan-Ist-Vergleich hat zwei Funktionen. Er zeigt, wie gut die Annahmen treffen, und damit, wie belastbar der Ausblick ist. Und er macht Fehlentwicklungen sichtbar, solange sie noch klein sind. Ein Kunde, der seit drei Wochen später zahlt als geplant, ist eine Information, die man in Woche drei braucht und nicht in Monat drei.

Für die Geschäftsführung entsteht daraus zugleich eine Dokumentation. Die Frage, ab wann eine Zahlungsunfähigkeit erkennbar war, lässt sich mit einer rollierenden Planung beantworten. Ohne sie wird sie im Zweifel gegen die Geschäftsführung ausgelegt: Nach § 15b InsO haftet die Geschäftsleitung persönlich für Zahlungen, die nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung geleistet werden. Und § 1 StaRUG verpflichtet Geschäftsleiter seit 2021 ausdrücklich dazu, bestandsgefährdende Entwicklungen laufend zu überwachen. Eine wochengenaue Liquiditätsplanung ist das Instrument, mit dem diese Pflicht erfüllt wird.

Eine Planung, die eine Lücke zeigt, hat ihren Zweck erst zur Hälfte erfüllt. Im zweiten Schritt arbeiten wir die Maßnahmen heraus, mit denen sich die Lücke schließen lässt, in der Reihenfolge, in der sie wirken:

• Aus dem eigenen Unternehmen: konsequentes Forderungsmanagement, Abbau überhöhter Bestände, Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens, Prüfung von Anzahlungs- und Abschlagsregelungen.
• Mit Lieferanten und Gläubigern: Verlängerung von Zahlungszielen, Ratenvereinbarungen, Stundungen, Stillhaltevereinbarungen.
• Über Finanzierungspartner: Anpassung von Kreditlinien, Factoring, Sale-and-lease-back, Finetrading.
• Gegenüber Finanzamt und Sozialversicherungsträgern: Stundungs- und Ratenanträge, mit dem nötigen Blick darauf, welche Zahlungen auch in der Krise unbedingt zu leisten sind.

Jede Maßnahme wird mit Betrag, Zeitpunkt und Verantwortlichkeit in die Planung zurückgespielt. So ist jederzeit sichtbar, welcher Teil des Ausblicks auf Bestehendem beruht und welcher auf Maßnahmen, die noch umzusetzen sind.