Interim Management / CRO / CFO

Viele Sanierungen scheitern nicht am Konzept. Sie scheitern daran, dass niemand da ist, der es umsetzt, weil die Geschäftsführung mit dem Tagesgeschäft und den Gesprächen mit Banken und Gläubigern ausgelastet ist, weil eine Position unbesetzt ist oder weil für die anstehenden Entscheidungen die Erfahrung fehlt.

Wir übernehmen in solchen Situationen Verantwortung auf Zeit: als Chief Restructuring Officer, in der kaufmännischen Leitung oder in einer klar umrissenen Projektrolle. Befristet, mit definiertem Auftrag und mit dem Ziel, die Aufgabe geordnet zurückzugeben.

• Umsetzung statt Empfehlung. Wir arbeiten in der Linie mit, nicht daneben, mit den Befugnissen, die dafür nötig sind.
• Handlungsfähigkeit ab der ersten Woche. Erfahrung aus Sanierungen und Verfahren, die im Unternehmen selbst selten vorhanden ist und auch nicht vorhanden sein muss.
• Entlastung der Geschäftsführung. Sie gewinnen den Kopf zurück für die Entscheidungen, die nur Sie treffen können.
• Ein Ansprechpartner für Banken und Gläubiger. Wer regelmäßig mit Kapitalgebern verhandelt, kennt deren Erwartungen an Zahlen und Auftreten.
• Klares Ende. Eine Interimsrolle ist von Anfang an befristet. Wir bereiten die Übergabe an eine dauerhafte Besetzung vor.

Chief Restructuring Officer (CRO). Der CRO verantwortet die Sanierung als Ganzes. Er steuert die Maßnahmen, verhandelt mit Banken, Gläubigern und Gesellschaftern und berichtet an Geschäftsführung und Gesellschafter. Häufig ist die Bestellung eines CRO eine Bedingung der Finanzierungspartner für weitere Unterstützung, er schafft die Unabhängigkeit, die eine Bank sehen will, ohne dass die bestehende Geschäftsführung ausgetauscht werden muss.

CFO auf Zeit. Wenn die kaufmännische Leitung ausfällt, neu zu besetzen ist oder mit der Krisensituation nicht vertraut ist, übernehmen wir die Funktion befristet: Rechnungswesen, Controlling, Reporting, Finanzierung und die Kommunikation mit Banken. Das schließt in der Regel den Aufbau der Steuerungsinstrumente ein, die in der Krise fehlen, allen voran eine belastbare Liquiditätsplanung.

Projekt- und Maßnahmensteuerung. Nicht jede Situation braucht eine Leitungsfunktion. Oft genügt jemand, der die beschlossenen Maßnahmen nachhält: wer bis wann was liefert, welche Maßnahme hinterherhinkt und was das für das Ergebnis bedeutet. Wir richten diese Steuerung ein und führen sie, bis sie im Unternehmen selbst getragen wird.

Am Anfang steht immer dieselbe Frage: Wie lange reicht das Geld? Bevor über Maßnahmen gesprochen wird, stellen wir die Zahlungsfähigkeit auf eine belastbare Grundlage, wochengenau, mit klaren Annahmen. Ohne diesen Boden ist jede Maßnahmenplanung Spekulation.

Parallel trennen wir, was sofort wirken muss, von dem, was mittelfristig trägt. Sofortmaßnahmen zielen darauf, Zeit zu kaufen: Zahlungsziele verlängern, Bestände abbauen, nicht betriebsnotwendiges Vermögen verkaufen, Kostenblöcke anhalten, mit Banken über Linien und Stillhalten sprechen, alternative Finanzierungswege wie Factoring oder Sale-and-lease-back prüfen. Sie sanieren nichts, aber sie verschaffen den Zeitraum, in dem die eigentliche Sanierung möglich wird.

Erst danach greifen die Maßnahmen, die die Ursachen betreffen, am Geschäftsmodell, am Produktportfolio, an der Kostenstruktur, an den Prozessen. Diese Reihenfolge ist nicht verhandelbar. Wer sie umdreht, verliert das Unternehmen an die Liquidität, während er an der Strategie arbeitet.